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什么樣的企業能夠享受 蕭條期的成長良機呢

放大字體  縮小字體 發布日期:2019-05-08  瀏覽次數:129
核心提示: 部分家居企業增速進入個位數時代,還有部分在路上。用一個字來形容未來兩年的家居市場,可能是難,兩個字,很難,三個字,非常難。
   部分家居企業增速進入個位數時代,還有部分在路上。用一個字來形容未來兩年的家居市場,可能是難,兩個字,很難,三個字,非常難。

  兩個最直觀的證據,第一個是賣場現象,我們賣勁吆喝,但仍門可羅雀,部分專柜賣貨量不夠交月租,用戶去哪里了?

  第二個更直觀更精確,我們統計了2019年部分泛家居企業第一季度和和2018年第一季度的財報,形勢更不樂觀。

  

 

  除了少部分正增長外,絕大部分增長率平均下滑大約20%以上,按照過去高增長率配置的資源,配置的人力,配置的戰略,估計都要重新思考是不是需要調整了。不怕現在沒增長,還怕未來沒希望。

  短期的市場困難 并不影響我對家居產業長期的判斷

  即使如此,短期的市場困難,并不影響我對家居產業長期的判斷,我還是非常看好家居產業的未來成長,就像我在去年中銀證券首次分享的的主題《家居產業能不能產生偉大公司》的信念一樣。

  但本文不分析產生今天市場萎縮的具體原因,原因已經是過去時,雖然這可能是很多人最想了解的部分,但我認為,這些原因對于今天而言已經不太重要,因為對于市場環境原因,企業過去無法把控,未來也無法把控,你可以洞悉市場趨勢,順應趨勢,但你無法左右趨勢;

  第二個原因,如果企業的小環境沒做到位,在市場趨勢良好時,企業都能獲得不錯的增長,所以造成企業很牛逼的假象,認為是企業戰略得當,執行到位的結果,殊不知那是市場的紅利而已,行業下滑,企業增長停滯,才是體現優秀企業家的好戰略,好布局,好執行的最好時間與舞臺,企業家在危急時刻的擔當,才是企業不斷突破成長困局的關鍵。

  某種程度上說,今天的市場狀態,是檢驗好企業的試金石,也是優秀企業家施展的大舞臺。對于三五年后脫穎而出的優秀企業和優秀企業家,我們拭目以待。

  對于當下的市場 我們需要明白的四個觀點

  第一、當下企業增長的停滯甚至下滑,負增長,是過去企業戰略布局失當,或者戰略太普通的結果,已經既成事實。

  第二、憑今天的戰略規劃可能無法適應未來的增長與競爭,在原有常規軌道上無法突破,我們需要新的適應增長路徑的新商業模型。這個創新增長模型需要企業家、經營團隊與經銷體系達成統一的意見,并灌注整個系統。

  第三,穩定當下,布局未來,我們需要一個長周期的戰略分析與布局,不為市值布局,而是為未來連續增長布局。就是說,今天增速下降不是問題,如果是整體大環境導致的相對下降,企業戰略本身并無問題,并且能適應未來市場環境的變化,增速下降就是一個正常的事情。但如果增速下降是企業自身戰略缺陷導致的,在不好的市場環境下加速下降,并且戰略明顯不適應未來環境的變化,那就是重大問題。

  第四,基于以上三點,在十年一遇的家居產業大變局,企業家需要思考的是如何新舊轉換,獲取新動能,這需要極大的勇氣和清晰的判斷;而職業經理人,需要協助,甚至引導企業家做這樣的決策,否則失職,因為未來的增長,基于今天的判斷。

  企業家是最大的硬驅動力 是輪到老大-企業家發力的時候了

  我在說過,也常在很多場合講,企業家是最大的商業模式,這似乎是一個不準確的表述,但我用這種方式表達了企業家在企業中無可比擬的重要性。著名政治經濟學家熊彼特在1912年出版的經典著作《經濟發展理論》一書中指出,企業家就是“經濟發展的帶頭人”,也是能夠“實現生產要素的重新組合”的創新者。熊彼特將企業家視為創新的主體,其作用在于創造性地破壞市場的均衡(他稱之為“創造性破壞”)。他認為,動態失衡是健康經濟的“常態”(而非古典經濟學家所主張的均衡和資源的最佳配置),而企業家正是這一創新過程的組織者和始作俑者。通過創造性地打破市場均衡,才會出現企業家獲取超額利潤的機會。

  熊彼特首次突出企業家的創新性,但是他認定企業家是一種很不穩定的狀態。他認為, 一個人由于“實現新的組合”而成為企業家,“而當他一旦建立起企業,并像其他人一樣開始經營這個企業時,這一特征就馬上消失”。因此,企業家是一種稍縱即逝的狀態。按照他的定義,一個人在他幾十年的活動生涯中不可能總是企業家,除非他不斷“實現新的組合”,即:不斷創新。簡言之,創新是判斷企業家的唯一標準。

  企業家在危機時最顯重要。試想沒有喬布斯怎會有劃時代的蘋果,沒有馬云怎會有阿里巴巴,沒有任正非怎會有華為,沒有馬斯克怎會有特斯拉,沒有雷軍怎會有小米等等,所以強調企業家是最重要的商業模式,是商業模式的第一推動力一點也不為過,而沒有創新的企業家也無法持續成為企業家,因為沒有持續創新的企業一定會被創新的企業干掉。

  企業家的持續進化就是企業成長的關鍵,所以企業家在我對商業模式的系統性框架里,企業家不僅是基石,也是塔尖的明珠。所以熊彼特把企業家與企業家的創新歸結為經濟發展的基石,我認為企業家則是最大的商業模式,不僅如此,在新的時代,我認為企業家、科學家與軍隊,是構成國家發展與穩定的三大硬支柱。

  企業家不斷拓寬認知邊界與認知深度,則是企業不斷成長的基石性推動力。著名企業家,日本四大經營之圣之一稻盛和夫引用福澤諭吉的一段話,來形容企業家:“思想深邃如哲學家,心術高尚正直比元祿武士,加上小俗吏的才干,再添上土百姓的身體,方能成實業界之俊杰。”

  優勢企業未來的四大成長良機

  一、品牌集中的良機。在一定的時間跨度內,一個足夠大,品類足夠復雜,市場又足夠繁榮的市場是沒有品牌集中度的。如何實現品牌集中?蕭條就是良機。

  商業的一個基本屬性,就是競爭,競爭的目的,一個是為了活,另一個是為了活得更好,活得更好的一層意思就包括做得更大。而作為企業家,不想做大的企業家就不是好企業家,你不做大,必被大者吞噬。

  在市場繁榮期,市場快速增長,家居產業又很龐大,每一個企業,都能獲得可觀的增長,對于優勢企業,一個是增量市場已經足夠吃飽,二是無暇顧及競爭對手。要做大的方法,一個是獲得更大的增量市場,一個是占據更多的存量市場。

  在繁榮期,要削弱甚至逼殘競爭對手,是很難的,而在蕭條期,趨勢會幫你這個忙,很多盲目擴張,產品研發能力弱,資金流不暢的很多中小企業,甚至大企業,都會在蕭條中非死即殘了。這些空出來的市場,自然會被重新分配給那些在蕭條期的優勢企業。

  二、優化管理的良機。在市場繁榮期,快速成長的企業還能做好精細化管理的企業是少數,那一部分企業將會是每一個領域最優質的企業。對于大部分企業而言,能應付市場的需求已屬不易。而在蕭條期,優質的企業會靜下心來,提升團隊,加強管理,梳理流程,改進工藝,降低成本。而這些體質的打造,為企業迎接下一個繁榮周期打下了優質的基礎。

  三、模式變革的良機。本輪家居市場的蕭條,是需求不足、產能過剩、家居企業商業變革、互聯網等多種因素疊加的結果。對于傳統家居企業,不僅要在蕭條期解決需求不足和產能過剩所帶來的殘酷市場競爭,同時又要應對家居產業的、信息變革、模式變革、體驗變革和效率變革。這對于傳統企業而言,是一項嚴重挑戰。

  對于優質,率先變革的行業品牌企業,正好可以利用蕭條期和行業變革,對自身的商業模式進行優化調整,大幅提升效率,率先在行業大變革的大背景下完成自己的小變革。

  四、加大研發的契機。一個認識的家具企業老板對一套暢銷了10年的家具引以為傲,同時又對今天無論如何也研發不出當年的暢銷產品無比沮喪。由于沒有強勢新品,導致經銷體系開始崩塌,業績開始大幅下滑。那家企業的規模大概2個多億,境遇的確尷尬。

  一套暢銷產品造就了這家企業的規模,也讓他們形成了對暢銷產品的慣性依賴,研發能力明顯大幅減弱,研發能力減弱造就了今天的困局。這種暢銷,我不知道這家公司有沒有分析背后的深層原因。

  在我看來,這種暢銷主要有三個因素構成,首先這套產品在當時確實是一套不錯的產品,在同類產品中有非常獨到之處;其二是市場處于快速增長期,市場的快速增長增加了這套產品的光芒;其三,后續研發能力沒有成長,無法開發出更好的產品,即使原來的產品銷量開始下滑,已經顯示市場頹勢的時候,其表現仍好于新開發產品,從而不斷形成對老產品的依賴,進而更無法研發出新品。

  絕大部分企業就是這樣,只有到了情非得已,才會下決心去投入改進產品開發,殊不知,持續的優質產品研發,是一個企業持續快速成長的競爭力核心。

  大家熟知的華為,多年來研發經費占比都相當高,也正是持續的大規模研發投入,在手機競爭板塊,華為才能在一兩年內迅速崛起,并且成功向中高端市場進軍,成功突破了國產手機進不了中高端市場的魔咒。最近幾年,家居整體市場的蕭條是持續的,如果在蕭條期還不重視持續研發的企業,遲早會被淘汰。

  什么樣的企業能夠享受 蕭條期的成長良機呢

  我認為需要具備三個特質:

  一是有規模,資金狀態良好的企業。那些過去將資金繃得很緊,不留余錢的企業在增速大幅下滑時反倒是一個更大的危機。

  二是善學習,喜創新并成功進行變革的企業,也就是說,成功建立了創新增長模型的企業。

  三是最高決策者有正確的持續發展戰略。社會變化太快,只有企業決策層,特別是企業家的成長快于行業的成長和競爭對手的成長,才能帶動企業領先于行業的持續成長。

  蕭條過后,必見繁華,那些在蕭條前就有正確戰略的企業,和那些在蕭條期采取正確補救策略的企業家,不但將會享受蕭條期的紅利,還會享受隨之而來的繁榮期紅利,企業不期然間做大。

 
 
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